La boucle OODA qu’est-ce que c’est ?

Mais qui a crée la boucle OODA ?

John Boyd, pilote de chasse de l’US Air Force, conceptualise une forme d’agilité stratégique dans cette boucle. Il développe dans les années 1960, un cycle de décision opérationnel face à un adversaire. Ce cycle est reconnu, surtout aux USA dans les milieux de réflexion sur la stratégie, comme une connexion entre stratégie et tactique. La boucle OODA est représentée dans le schéma ci-dessus.

Il s'agit d'un mode opératoire représentant l'agilité de la prise de décision par rapport à un adversaire. L'impact OODA réside dans « la vitesse de rotation » de cette boucle. Obtenir une rotation rapide devient un enjeu dans le rapport de force ou la concurrence.

La boucle O.O.D.A. (Observation – Orientation – Décision – Action) est une fusion de la manœuvre et de la bataille. De n’importe quel point où vous commencez le cycle la phase conception (stratégie) et opération (tactique) sont en interaction.

Le cycle pose l’opérationnel au même niveau que le conceptuel. Il permet de quantifier une agilité mentale ou une agilité d’organisation.

Prenons un premier exemple simple, deux joueurs d’échecs font une partie de 15 minutes.

Le joueur A peut effectuer ses calculs et évaluer ses options en 30 secondes.

Le joueur B effectue les même calculs, mais en 40 secondes.

Sans interaction dans le temps choisi, le joueur A est capable de faire 30 coups quand le joueur B en fera 22,5. Dans une partie, pendant le temps de jeu du joueur B (40 sec.) le joueur A a pu calculer toutes ses options. Par symétrie quand le joueur A déplace sa pièce, le joueur B n’a pas fini sa boucle OODA pour le coup précédent. Il lui manque 10 secondes.

Le joueur A imprime donc un rythme trop soutenu pour B. En effet, tous les 3 coups de B, A joue un coup de plus, 4 coups virtuellement. Enfin, le joueur A peut admettre quelques mouvements de pièces inutiles

Boyd décrit une paralysie stratégique de B. L’opposant dont la fréquence du cycle OODA est plus faible, se trouve dans l’incapacité d’agir. Il se bloque dans un process observation-orientation.

Dans le domaine des organisations humaines nous sommes plusieurs à interagir. Pour autant cette logique de boucle OODA n’en demeure pas moins pertinente.

Information et boucle OODA

L’information depuis 30 ans s’est insérée dans la mutation de l’économie. Cette transformation a nécessité pour chaque entreprise de traiter et d’analyser une masse d’informations, toujours plus nombreuses, dans un temps de décision qui soit plus rapide que son concurrent.

Nous vivons personnellement et professionnellement, dans un environnement où l’information et sa circulation sont calculées en fraction de secondes. Une dimension informationnelle émerge comme un domaine complémentaire entre l’élaboration stratégique et l’action.

La boucle OODA permet d’améliorer et de rationaliser la réactivité décisionnelle voire stratégique. Ce cycle pour autant met aussi en exergue l’harmonie opérationnelle entre le partie conception et celle de l'opération. Une coordination stratégique indispensable sous la forme d’une intelligence économique. Ces postures semblent indispensables dans un environnement d’hyper-compétition.

Autant de défis en stratégies, et en gouvernances.

Note de lecture, le combat collaboratif dans l’armée française.

La revue Esprit Défense, a édité un dossier en automne 2022 sur le combat collaboratif dans les armées françaises. Une réalité ancienne pour les forces armées pour les conflits ou les opérations extérieures.

Alexandre le Grand excellait dans l’articulation entre les hoplites et la cavalerie.

Napoléon avait fait de la coordination dans ses armées, une force pour l’emploi de ses tactiques. L’articulation de l’infanterie, artillerie, cavalerie par Bonaparte propose des manœuvres exceptionnelles dans certaines batailles comme Austerlitz ou Wagram.

L’armée, milieu professionnel, considéré comme très hiérarchisé et très segmenté, met en avant une nouvelle transversalité, le combat collaboratif. Ce dossier de 20 pages montre comment les militaires y excellent et s’entraînent pour innover. Je laisse le développement sur les aspects techniques des matériels présentés, ou la cadence de déploiement aux spécialistes. Vous trouverez aisément des experts qui pourront commenter ce post.

Je voulais mettre en avant le mot-concept qui est central dans le dossier :

INFORMATION.

Je cite quelques exemples trouvés dans le dossier « combat collaboratif » :

« nouvelles technologies de l’information »; « circulation de l’information plus rapide et plus ciblée»; « infovalorisation »; « sélectionner les informations les plus essentielles »; « système d’information du combat»; « le partage de l’information »; « toutes les informations en direct »…

Le concept central du dossier sur le « combat collaboratif », l’INFORMATION, pourrait être transposé au monde civil, au travers de 2 types d'applications :

• info-numériques au travers d’un management de la coordination ;

• info-collaboratives pour des organisations plus réactives.

En conclusion, il est intéressant de constater les postures des centres d’expertises. Ils dépassent le temps de formation pour renforcer l’entrainement. Ce dossier termine sa présentation de l’action de l’armée française en traçant, pour nous, une perspective future pour nos formations : non plus seulement l’apprentissage mais bien l’entraînement.

C’est au final 3 axes d’enrichissement pour la gouvernance des organisations :

1. l’information comme facteur de transversalité ;

2. un nouveau regard sur la formation qui tend vers l’entraînement ;

3. au final augmenter la fréquence du cycle d’action.

A lire et relire sans modération : https://www.defense.gouv.fr/actualites/esprit-defense-ndeg5-comprendre-au-combat-collaboratif-combat-du-futur

L'image d'entête est issue du site Theatrum Belli, qui expose aussi sur le combat collaboratif. Vous retrouverez tous les détails sur : https://theatrum-belli.com/les-technologies-du-combat-collaboratif-un-enjeu-majeur-chez-thales-pour-accompagner-nos-forces-armees/ .

La Stratégie en 2 temps en 100 jours - épisode 3

Ce dimanche, regardons la préparation stratégique en 2 temps dans la gestion de crise. Nous ne parlons pas de la gestion de crise en tant que telle mais de sa préparation

Ici les 100 jours correspondent à un temps préparatoire qui commence avec la liste des menaces et se termine par des exercices de mises en application.

Préparer, ce n’est pas attirer la crise, comme j’ai pu l’entendre :

C’est aider vos équipes à réagir dans l’urgence ;

C’est diminuer le stress en créant des process identifiés à appliquer en urgence ;

C’est rendre votre organisation capable de gérer une crise non répertoriée.

Exemple, en 1999 décembre, le passage à l’an 2000 fut le temps d’alertes sur une possible coupure informatique. Un grand énergéticien français se prépara à une possible coupure.

La réalité rattrapa toutes les prévision sous la forme d’une tempête qui traversa la France métropolitaine dans une diagonale sud-ouest vers nord est.

La préparation et la mobilisation des équipes ont permis de bien gérer cette « première crise climatique ».

Engager vos équipes dans la préparation de la crise, c’est aussi un acte de gouvernance. Il donne du sens à certaines tâches parfois ingrates comme mettre à jour des process ou des annuaires qui seront utiles dans l’urgence.

C’est aussi un management moderne en montrant votre attachement aux valeurs humaines du travail. Cette action de gouvernance va stimuler 3 fonctions « cognitives » du travail :

1. Révéler des compétences, parce que dans l’organisation très pragmatique de l’urgence ou la crise, révèle capacité à faire avec précision et sous stress.

2. Dans une situation de crise la place et le rôle des acteurs participent à la construction de chaque identité dans un groupe précis. Cela fournit estime de soi et des autres.

3. La souplesse psychique car le travail oblige à collaborer avec des gens que l’on n’a pas forcément choisis, ce qui entretient la faculté d’adaptation et permet de mieux appréhender la complexité de notre monde.

(notions issues d’un article paru dans la revue du management stratégique par Jean-Édouard Gresy et Valentine Poisson https://www.revue-rms.fr/Les-5-fonctions-latentes-du-travail_a170.html)

Stratégie en 2 temps (préparation/action) pour renforcer la gouvernance et en temps de crise bien communiquer. Essentiel pour votre image, non ?

Bonne semaine à tous.